近年來(lái),在市場(chǎng)召喚下,和建設部文件的引導下,伴隨著(zhù)改制熱
潮,全國各地不少監理公司開(kāi)始轉軌變型,組建具有綜合實(shí)力的較大
型工程咨詢(xún)公司。其中,去年,上,F代設計集團把它下屬的三個(gè)公
司重組,化零為整,成立了資質(zhì)集大成的上,F代工程咨詢(xún)有限公司,
在社會(huì )上引起了一定反響。
現在時(shí)屆一年,我們再來(lái)回顧這次重組,及其重組后的歷程,應
該是很有意義的。
一、 化零為整,對外一人兩全
多年來(lái),建設市場(chǎng)提供的服務(wù)品種有二類(lèi),一類(lèi)是拆零經(jīng)營(yíng)的專(zhuān)
業(yè)服務(wù),如監理、造價(jià)控制,代理招投標、前期咨詢(xún)策劃、設計、審
圖等等。這一類(lèi)服務(wù)在專(zhuān)業(yè)深度上基本滿(mǎn)足了業(yè)主的單項需求,因此
得到市場(chǎng)的肯定,發(fā)展得較快。對于一些項目綜合管理能力、前期策
劃能力很強的業(yè)主,例如長(cháng)期從事房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的大型的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商,
或多年來(lái)基建項目不斷的大型企業(yè),提供這種單項專(zhuān)業(yè)服務(wù),還是比
較合適的。他們?yōu)榭蛻?hù)提供了價(jià)值,客戶(hù)也為他們提供了生存舞臺。
然而,這一類(lèi)市場(chǎng)已趨于飽和。
但是,在市場(chǎng)上還有另一類(lèi)業(yè)主,他們只是偶然搞一次基建,專(zhuān)
業(yè)人員不多、經(jīng)驗不足。如新來(lái)國內投資的外商、七、八年才搞一次
的賓館改造,銀行新建數據中心等;或者是一些投資與管理分離的政
府投資非盈利項目。這一類(lèi)業(yè)主希望市場(chǎng)提供一種集成性的服務(wù),能
夠代表業(yè)主進(jìn)行全過(guò)程全方位的項目管理,或全過(guò)程咨詢(xún),或PMc。
也就是說(shuō),他們希望有一類(lèi)公司能夠代表業(yè)主統籌資源,把前面提及
的各種拆零服務(wù),包括其他管理因素“化零為整”,進(jìn)行綜合管理,然
后從建立項目的各項目標開(kāi)始,到實(shí)施、監控目標,直至完成目標。
不過(guò),目前在市場(chǎng)上能提供這種集成服務(wù)的機構不多。
對于這一類(lèi)業(yè)主的需求,我們建設監理的同行們早有預感,為此
已作了多年的準備。如2 O 00年以來(lái),原上,F代設計集團屬下的一些
中介服務(wù)公司,根據集團的統一戰略,進(jìn)行了大量的項目管理培訓,
并引進(jìn)、培養了一批軟管理人才。只是因為當時(shí)市場(chǎng)需求不大,所以
行業(yè)成長(cháng)不快。
但是,近二年來(lái),上海先后出現了一些項目管理招標的項目,業(yè)
主不約而同提出了要求投標單位有二甲或三甲資質(zhì),即甲級咨詢(xún)、甲
級造價(jià)加甲級監理資質(zhì)。有些因設計管理的需要,又提出了要有甲級
設計審圖資質(zhì)。在注冊資金方面,也希望大于5 0 0萬(wàn)。這是市場(chǎng)對于
項目管理基本元素整合的一種直接召喚,對服務(wù)方的刺激較大。2004
年,上,F代設計集團審時(shí)度勢,當機立斷,把屬下的幾個(gè)監理、審
圖、造價(jià)、設計公司化零為整,改制后合并為上,F代工程咨詢(xún)有限
公司,使公司具備的資質(zhì)達到了八甲,即監理、造價(jià)、代理招投標、
工程咨詢(xún)、設計、審圖、市政設計、政府采購,均為甲級資質(zhì),這就
形成了一種項目建設全過(guò)程服務(wù)鏈的資源集成。
這種資源集成的特點(diǎn)是:
1、“一人兩全,,.在民事上,這種資源都集中在一個(gè)獨立的法人單
位內,直至一個(gè)獨立的項目體內(不象二個(gè)單位組成聯(lián)合體,那樣會(huì )
造成互相牽制)。但該法人管理范圍覆蓋二個(gè)“全”:全過(guò)程、全方位。
2、軟硬兼備:不但有設計、施工方面的硬技術(shù)質(zhì)量支持,更有綜
合管理、范圍合同、成本、工期、人力資源、溝通、采購、風(fēng)險等軟
管理方面的能力和知識。
3、前后呼應:該公司的能力涵蓋從前期策劃、設計管理、采購管
理、施工管理,竣工交付、后評估的全過(guò)程中。
4、人無(wú)我有:目前市場(chǎng)上具有八個(gè)甲級資質(zhì)的公司鳳毛麟角,使
現代咨詢(xún)公司形成了差異性競爭優(yōu)勢。
二、 管理更新,對內三管齊下:
但是資質(zhì)上的化零為整只是從組織形式上響應市場(chǎng)的第一步,隨
之而來(lái)的新課題是:公司大了,資源多元化了,的確具有解決復合問(wèn)
題的能力了;但業(yè)務(wù)雜,部門(mén)多,也容易患上大公司的恐龍病了。因
此,如何繼續保持組織的柔性,如何使公司能根據多項目的不同需求,
打破專(zhuān)業(yè)界限,迅速整合跨部門(mén)資源,提供及時(shí)有效的復合服務(wù),這
是我們必須面對的一個(gè)新挑戰。這就需要我們主動(dòng)積極地在管理思想
上不斷更新,堅持學(xué)習和求變的原則,對公司的組織模式、管理制度,
從方便業(yè)主的角度,加以同步改造。
為此,我們首先在企業(yè)文化上大力提倡一體化經(jīng)營(yíng),提倡不同部
門(mén)、不同專(zhuān)業(yè)均以實(shí)現業(yè)主的成本/進(jìn)度/質(zhì)量綜合目標為出發(fā)點(diǎn),互
相學(xué)習,一專(zhuān)多能;加強合作,互相支持。同時(shí)我們從管理上采取措
施,三管齊下:即推行企業(yè)項目化管理;知識集成;信息集成:
1.推行企業(yè)項目化管理
企業(yè)項目化管理,就是指企業(yè)實(shí)行以項目為核心的運營(yíng)機制。其
關(guān)鍵是組織體系的改造。
我們在化零為整之前的監理公司,主要偏重施工質(zhì)量監理,專(zhuān)業(yè)
不怎么多。因此公司的組織體系用職能制問(wèn)題還不太大。但重組之后,
要提供項目管理、PMc等復合性服務(wù),涉及人員就遠多于監理:拿我
們正在進(jìn)行的一個(gè)賓館的項目管理來(lái)講,單前期策劃階段,三個(gè)月內
涉及到的工作就有需求分析、投資機會(huì )分析、項目定義、目標策劃、
融資策劃、組織策劃、管理策劃、建筑策劃、合同策劃、環(huán)境調查、
政策調查、技術(shù)分析、風(fēng)險分析,價(jià)值管理以及國際設計方案征集等;
而涉及的人員從基本的項目管理人員到基建財務(wù)、招投標、造價(jià)、公
關(guān)、設計各專(zhuān)業(yè)、審圖、施工技術(shù)、施工管理、園林、景觀(guān)、酒店運
營(yíng)、政府報批、規劃、日照分析、房測、翻譯、IT技術(shù)等各方面人員。
來(lái)自各部門(mén)的如此眾多的專(zhuān)業(yè)人員組成一個(gè)項目團隊,要在統一的調
度下,互相配合,為一個(gè)項目服務(wù),這是傳統的職能組織制根本無(wú)法
解決的。必須采取復合矩陣制。
所以,我們公司成立了一個(gè)項目管理辦公室(PMo),把公司內跨
越三個(gè)部門(mén)以上的項目,一律實(shí)行單列,實(shí)行項目化管理。如圖所示:
這種內部體制看似復雜,但它是因為能夠適應外部業(yè)主的復雜需
求才應運而生的。它的優(yōu)點(diǎn)是方便業(yè)主:業(yè)主只需面對一個(gè)高級項目
經(jīng)理,而不是面對各部門(mén)。打個(gè)比方:顧客上飯店吃飯,從就座、點(diǎn)
酒、點(diǎn)菜、端上冷菜、熱菜、點(diǎn)心,到最后結賬,是一個(gè)牽涉到幾十
道程序的全過(guò)程的項目,而飯店均由一個(gè)叫翠花的服務(wù)員來(lái)領(lǐng)導完成,
大大方便了顧客。這個(gè)翠花就是項目經(jīng)理,她的服務(wù)特點(diǎn)就是一個(gè)人
整合了就餐全過(guò)程、全方位的服務(wù),即一人兩全。翠花的后面有大堂
經(jīng)理,作為運營(yíng)中心PMo,在隨時(shí)調度,支持翠花;而飯店內冷菜、
熱菜、點(diǎn)心等各部門(mén)則根據PMo的指令,組織多項目間合理的流程,
同時(shí)滿(mǎn)足各桌顧客的需求。這種組織體系就是一種非常典型的復合矩
陣制,這種服務(wù)模式就是在我們公司內戲稱(chēng)為翠花式的項目經(jīng)理負責
制,而公司的這種運行機制就是以項目為核心的企業(yè)項目化的管理。
我們相信,推行企業(yè)項目化管理,把職能管理和項目化管理結合
起來(lái),配之以相應的考核制度,能避免恐龍病,能更好地增加大公司
的活力,迎合市場(chǎng)趨勢,適應業(yè)主復雜多變的需求,這樣才能保持公
司的可持續發(fā)展,和持續成熟。當然,推行企業(yè)項目化管理將會(huì )打破
原有部門(mén)制的利益格局,會(huì )增加協(xié)調的強度,會(huì )有阻力,公司最高層
必須痛下決心,鍥而不舍,一抓到底。
2.知識集成:
我們這類(lèi)智力型服務(wù)公司,最寶貴的資源除了人,就應該是知識
資源了。但因為我們的項目都是臨時(shí)的,一次性的,所以多年來(lái),公
司的許多知識都分散在各項目、各經(jīng)辦人的腦海里,櫥柜中,其他人
難以共享。有時(shí)候甚至隨著(zhù)人的流