建設部精心組織的這次會(huì )議,給我們提供了向先進(jìn)監理企業(yè)學(xué)習
交流的大好機會(huì )。為此,我們向部領(lǐng)導和會(huì )議組織者表示衷心的感謝。
希望通過(guò)這次會(huì )議,推動(dòng)我公司以至寧夏監理事業(yè)的發(fā)展和進(jìn)步。
恒安監理公司承擔監理的石嘴山電廠(chǎng)4×330Mw機組擴建工程被
國家列為全國首批燃煤示范電廠(chǎng)項目。2001年2月開(kāi)工,2004年6月
建成投產(chǎn)。工程試行了“小業(yè)主、大監理”的建設管理模式,F就我
公司在石嘴山電廠(chǎng)擴建工程中探索以“小業(yè)主、大監理”模式開(kāi)展監
理工作的作法和體會(huì )向大會(huì )做簡(jiǎn)要匯報,請指正。
一、“小業(yè)主、大監理”管理模式的實(shí)施情況
實(shí)施這種新的工程建設管理模式,我們采取了不同于一般監理項
目的具體措施:一是由公司總經(jīng)理親自任項目總監,常駐現場(chǎng)對工程
建設實(shí)施全面管理;二是把監理服務(wù)向前后延伸,為業(yè)主提供超值服
務(wù),參與了設計方案優(yōu)化、初步設計審查、主機設備選型、設備招標
及施工招標等主要前期工作,參加了工程結算和竣工決算的后期工作;
三是根據項目總體策劃要求,依據項目審批文件、設計文件、技術(shù)資
料以及有關(guān)合同文件,編寫(xiě)了適應“小業(yè)主、大監理”模式的監理大
綱和監理規劃;四是按照業(yè)主確立的工程建設目標,制定相應的二級
網(wǎng)絡(luò )進(jìn)度計劃、施工總平面布置方案、安全文明施工總體規劃等一系
列現場(chǎng)管理制度;五是建立計算機局域網(wǎng)絡(luò )系統,增強了與業(yè)主及各
參建單位的信息溝通,提高了工程管理效率和管理水平。
質(zhì)量控制方面,堅持事前主動(dòng)預控的原則,把“確保達標投產(chǎn)、
創(chuàng )優(yōu)質(zhì)工程、爭創(chuàng )魯班獎”的總體目標在各參建單位中廣泛宣傳。并
將總體目標分解到每一個(gè)專(zhuān)業(yè)監理范圍和每一個(gè)單位、分部、分項工
程中。使質(zhì)量目標具體化,具有較強的可操作性。同時(shí),嚴格審查施
工單位的質(zhì)量管理體系、技術(shù)管理體系、質(zhì)量保證體系的建設,結合
質(zhì)量控制點(diǎn)計劃、四級驗收制度、平行檢驗與現場(chǎng)巡檢等制度的制定,
把“三個(gè)體系”建設真正落到實(shí)處。
工程開(kāi)工前,監理部組織項目業(yè)主、設計單位、設備廠(chǎng)家對施工
單位提出的施工組織設計和各專(zhuān)業(yè)施工方案進(jìn)行嚴格會(huì )審,經(jīng)審查合
格后方可實(shí)施,從源頭上把好質(zhì)量關(guān)。
工程建設過(guò)程中,充分發(fā)揮施工單位自身的三級質(zhì)量管理體系的
作用,并密切配合質(zhì)量監督機構的現場(chǎng)質(zhì)量監督工作;組織專(zhuān)業(yè)人員
對可能出現的質(zhì)量危險點(diǎn)進(jìn)行預測分析,改進(jìn)施工及檢驗方法,做好
質(zhì)量通病防范措施及臨時(shí)應急措施;對重要工序合理設置旁站點(diǎn),由
監理人員24小時(shí)輪班旁站監督,確保措施到位;結合使用付款簽證權,
只對質(zhì)量合格的工程進(jìn)行計量,未經(jīng)驗收簽證的項目不予核簽進(jìn)度款;
正確處理質(zhì)量與進(jìn)度、質(zhì)量與安全的關(guān)系,發(fā)揮監理工程師的協(xié)調作
用,合理安排施工工序。
進(jìn)度控制方面,緊緊圍繞業(yè)主確定的一級網(wǎng)絡(luò )進(jìn)度計劃,編制切
合實(shí)際、便于操作、科學(xué)詳盡的二級網(wǎng)絡(luò )計劃、施工圖交付計劃、資
金使用計劃、單位工程開(kāi)工計劃和設備材料供貨計劃,確保項目建設
各要素都符合總體進(jìn)度計劃。要求施工單位編制所承擔項目的總體三
級網(wǎng)絡(luò )計劃、四級年度計劃、五級月度計劃和六級周計劃。施工單位
必須按監理批準的進(jìn)度計劃組織施工。施工過(guò)程中,當實(shí)際進(jìn)度與目
標計劃有差異時(shí),是否修改既定計劃以跟上總體目標,由監理決定。
施工單位對進(jìn)度計劃的重大修改,必須在72小時(shí)前書(shū)面通知監理方,
經(jīng)監理批準后方可實(shí)施。
提前做好各合同標段接口部位的組織協(xié)調,做好設計單位和設備
供應商在設計接口部位的組織協(xié)調,使各參建單位的工作界面清晰、
職責明確,充分考慮接口處的銜接與配合,減少了施工中的真空、盲
點(diǎn)區域,有效避免了施工單位之間的推委扯皮現象。
進(jìn)度控制運用了現代管理手段。本工程引進(jìn)了先進(jìn)成熟的P3工程
項目管理軟件,實(shí)現了對工程進(jìn)度以及安全、質(zhì)量、資金的動(dòng)態(tài)管理;
構建了MIs系統和Exp系統,實(shí)現了軟件對接和資源共享,提高了現
場(chǎng)管理效率。
項目監理部通過(guò)主持日碰頭會(huì )、周協(xié)調會(huì )和各類(lèi)專(zhuān)題會(huì )議,溝通
信息、解決問(wèn)題,及時(shí)合理調整施工工藝和施工順序,協(xié)調業(yè)主與施
工方之間及各施工方之間的關(guān)系,及時(shí)提出防止發(fā)生工程延期的意見(jiàn)
和建議,保證了每一個(gè)控制網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)度的順利實(shí)現。
投資控制方面,業(yè)主采納了我們關(guān)于編制執行概算的建議,即以
初設批準的工程規模、建設標準、設計范圍和施工圖的工程量為依據,
在批準概算的基礎上重新編制執行概算,將投資控制總目標分解為按
項目劃分的單位工程目標和按費用性質(zhì)劃分的分項目標,在施工招標
編制標底、設備材料采購價(jià)格、其他費用的使用和支出等方面,全部
按執行概算及其分項值進(jìn)行控制。
加強與業(yè)主及各施工單位之間的溝通、協(xié)調與配合,及時(shí)把施工
中的各類(lèi)問(wèn)題解決于萌芽狀態(tài),以減少費用的支出;加強預算管理,
細化預算指標,避免了現金沉淀,使資金的供應和需求達到了最佳配
合,節省了工程建設資金使用成本。
安全控制方面,監理部始終把安全工作擺在工程建設的首位,堅
持做到認識、機構、制度、措施、活動(dòng)五到位,形成了建設現場(chǎng)“人
人講安全、時(shí)時(shí)講安全、處處講安全”的良好氛圍。本項目成立了由
建設單位任主任、監理和各施工單位第一負責人參加的安全管理委員
會(huì ),下設由總監擔任主任包括3名專(zhuān)職安全監理師的現場(chǎng)安全管理辦
公室。安委會(huì )設立專(zhuān)項獎罰基金帳戶(hù),專(zhuān)款專(zhuān)用。
監理部不僅制定了各項安全文明施工管理制度,而且在安全監理
細則中也明文規定了安全控制的具體措施及實(shí)施辦法,職責清晰明確。
督促施工單位建立健全安全管理體系、安全監督體系和安全保證體系,
配備數量充足的專(zhuān)職安全管理人員。監理部就安全施工用電、現場(chǎng)交
叉作業(yè)、防火防盜、防高空墜落、現場(chǎng)交通安全、防止電氣誤操作等
方面設防安全危險點(diǎn),及早制定有針對性的預防措施。每天對現場(chǎng)進(jìn)
行安全監督巡視檢查,發(fā)現違章或事故隱患及時(shí)糾正、處理、處罰;
對安全管理好的單位通報表彰并提出獎勵建議;加強現場(chǎng)安全設施、
施工機械和起重設備的安全管理;加大安全文明施工的整治力度,做
到“安全組織體系化,安全管理制度化,安全設施標準化,安全教育
經(jīng);,始終保持現場(chǎng)安全文明施工的良好局面。
二、“小業(yè)主、大監理"的實(shí)踐創(chuàng )造了顯著(zhù)成效
由我公司承擔監理的石嘴山電廠(chǎng)擴建工程,不論在質(zhì)量、安全、
進(jìn)度、投資的四大控制方面,還是在現場(chǎng)管理和組織協(xié)調方面,都取
得了令人滿(mǎn)意的成效:
四臺機組囊括單位工程285項,其中優(yōu)良284項,合格1項,優(yōu)
良率99.65%,工程質(zhì)量?jì)?yōu)良率創(chuàng )寧夏火電建設史最高;
從2001年2月28日開(kāi)工,到2O04年6月4日最后一臺機組滿(mǎn)負
荷并網(wǎng)發(fā)電,整個(gè)工程僅用了39個(gè)月,較設計工期縮短7個(gè)月,是全
國同類(lèi)工程工期最短的百萬(wàn)千瓦級火電廠(chǎng)之一;
單位造價(jià)在3223元/千瓦以下,比全國同類(lèi)機組平均單位造價(jià)低
l000元左右,創(chuàng )造了西北地區已建成同類(lèi)機組單位造價(jià)最低的火電工
程建設記錄,節約投資數億元。
三年多來(lái),一千多個(gè)日日夜夜的工程建設期間,整個(gè)工程實(shí)現了
無(wú)人身傷亡事故、無(wú)重大機械設備事故等六項安全零指標。
三、實(shí)行“小業(yè)主、大監理”管理模式的體會(huì )
我們以“小業(yè)主、大監理"模式在石電擴建工程的成功實(shí)踐,不
僅對質(zhì)量、安全、進(jìn)度、投資進(jìn)行了全面控制,而且在業(yè)主的授權下
全過(guò)程承擔了合同管理、信息管理、組織協(xié)調的工作,F場(chǎng)日常工作
全部由業(yè)主委托監理單位管理,使業(yè)主不僅對工程管理由“現場(chǎng)事務(wù)
型"轉化為“宏觀(guān)控制型”,把主要精力用于生產(chǎn)培訓和運行準備,
而且節省了建設管理成本,極大提高了管理效益。
&nb