工程費用是指進(jìn)行某項工程建設所花費的全部費用,是有計劃地進(jìn)行固定資產(chǎn)再生產(chǎn)和形成相應的無(wú)形資產(chǎn)和流動(dòng)資金的一次性費用總和,由設備材料費、建筑安裝工程費和工程建設其他費用組成。工程建設管理由質(zhì)量控制、進(jìn)度控制、費用控制構成。所謂工程費用控制就是在可行性研究階段、項目建設決策階段、設計階段、設備材料的采購階段和施工階段,把工程費用控制在控制目標以?xún)取?nbsp; 揚子江乙;び邢薰(以下簡(jiǎn)稱(chēng)YARA-CO)是由英國bp公司(占51%的股份)、中國石化集團四川維尼綸廠(chǎng)(占44%的股份)和重慶市投資公司(占5%的股份)出資組建的公司,年產(chǎn)8萬(wàn)噸醋酸酯項目系YARACO醋酸二期工程,該項目使用英國bp公司“切換式酯化生產(chǎn)技術(shù)”,可根據市場(chǎng)需求切換生產(chǎn)醋酸乙酯和醋酸丁酯,項目可研投資估算為23513萬(wàn)元,竣工決算為18770萬(wàn)元,節約4743萬(wàn)元,占投資額的20.2%,費用得到了較好的控制,為項目當年投產(chǎn),當年盈利奠定了基礎。其主要作法是:
一、可行性研究階段的控制 在工程項目的可行性研究階段,項目的各項技術(shù)經(jīng)濟決策,對工程費用以及項目的經(jīng)濟效益,有著(zhù)決定性的影響,是工程費用控制的重要階段,在該階段主要的任務(wù)是合理地設置費用控制的初步目標,即建立合理的投資估算。 現代管理理論認為,控制是為確保目標的實(shí)現而服務(wù)的,工程費用控制的首要任務(wù)就是要確定費用控制目標。由于工程建設過(guò)程是一個(gè)周期長(cháng)、數量大的生產(chǎn)消費過(guò)程,因此費用控制目標不是固定不變的,是動(dòng)態(tài)的,是隨著(zhù)工程建設實(shí)施階段的不同而不斷變化的。具體來(lái)講,可研階段編制的投資估算,一經(jīng)批準就作為初步設計的費用控制目標。初步設計概算是進(jìn)行技術(shù)設計和施工,圖設計的費用控制目標。同樣,施工圖設計預算又是工程實(shí)施階段的費用控制目標。在工程實(shí)施階段根據項目的不同情況設置控制目標。這樣各個(gè)階段的控制目標相互制約、相互補充,前者控制后者,后者補充前者,共同組成工程費用控制的目標系統。 要設置工程費用的控制首先要編制高質(zhì)量的投資估算,而投資估算的精確度(即誤差范圍)取決于編制該項費用的工程實(shí)施階段,并同編制人員的知識構成,實(shí)施經(jīng)驗,以及所消耗的人工時(shí)數和掌握的信息都有關(guān)系,在項目的不同實(shí)施階段,工程費用的精確度是不同的,因而要合理地確定工程費用,必須在確定投資估算、設計概算、施工圖預算時(shí)根據費用控制人員的經(jīng)驗并充分合理地考慮不可預見(jiàn)費,使編制的估算具有操作性,如果估算的編制質(zhì)量很差,人為壓低工程費用或人為抬高工程費用,那么費用控制從一開(kāi)始就處于一個(gè)不良的基礎,從而也就使費用控制失去了意義。綜觀(guān)我國“八五”期間的一些項目,費用失控的主要原因就是沒(méi)有合理地確定投資估算,不可預見(jiàn)費一律按規定取12%,而僅1995年的資產(chǎn)投資價(jià)格指數就為17%。在YARACO醋酸酯項目,我們是以相當于國內初步設計概算的Ⅱ級投資估算作為可研報告的投資估算,對不可預見(jiàn)費進(jìn)行了仔細的討論,綜合取費率為10.3%,并利用回歸方程根據國內近幾年固定資產(chǎn)投資物價(jià)指數,對各分項工程投資考慮了2.2%的通漲系數,工程的最終決算費用表明考慮2.2%的通漲系數是非常恰當的,本項目在2000年初得到審批,由于在實(shí)施中部分原定為在國內采購的設備材料改為在國外采購,導致費用增加,但通過(guò)進(jìn)口退稅和2.2%的通漲系數抵消了這部分不可預見(jiàn)因素,使本項目節約投資達20%?梢(jiàn)設置合理的費用控制目標是費用控制的首要任務(wù)。
二、項目建設決策階段的控制 項目得到審批后,首要的任務(wù)就是采用何種模式來(lái)組織實(shí)施。在建設市場(chǎng)中,受項目工程項目性質(zhì)(如所有制性質(zhì)、規模大小等)和社會(huì )環(huán)境的影響,項目的實(shí)施模式有三種: 1、工程設計、采購和施工分開(kāi),分別由三個(gè)組織系統實(shí)施,業(yè)主自己進(jìn)行管理。這是我國傳統的項目實(shí)施模式,它的優(yōu)點(diǎn)是便于業(yè)主統一管理,缺點(diǎn)是費用不易控制,協(xié)調難度大,適用于業(yè)主項目管理經(jīng)驗豐富、工程規模小、工期短的項目。 2、工程項目總承包(EPC)。這是在當今國際上普遍采用的模式,即整個(gè)項目由一家工程公司總承包,實(shí)行交鑰匙工程,工程公司對建設項目從設計、設備材料采購、工程施工、生產(chǎn)準備、投料試車(chē)、直至交付使用,實(shí)行全過(guò)程的總承包,向業(yè)主交付優(yōu)良工程。它的優(yōu)點(diǎn)是業(yè)主管理界面少,工程質(zhì)量?jì)?yōu) 良,縮短建設工期。缺點(diǎn)是在我國目前的建設環(huán)境下還不太適合采用,因為目前國內總承包的市場(chǎng)還沒(méi)有真正形成,工程公司多是由設計院改制而成,他們設計經(jīng)驗豐富,但項目管理控制能力不足,也無(wú)承擔工程風(fēng)險的財力,業(yè)主并不放心他們的管理。它適用于大中型建設項目,也是我國未來(lái)要采用的主要實(shí)施模式。 3、設計、采購及施工管理服務(wù)(EP+Cm)。這種模式是業(yè)主組建一個(gè)小型的項目管理組,由相關(guān)的專(zhuān)業(yè)工程師組成,它具有相對獨立的財務(wù)決定權,項目經(jīng)理直接對投資方或公司負責。項目組將設計、采購及施工管理交由一個(gè)工程公司承擔;而施工合同由施工承包商直接同項目組簽定,但施工承包商受EP+Cm承包商直接管理,EP+Cm管理承包商對質(zhì)量、費用、進(jìn)度和安全進(jìn)行控制。項目組對EP+Cm承包商的工作進(jìn)行協(xié)調、管理和監督,并對費用擁有最終決定權。它的優(yōu)點(diǎn)是減少糾紛,由于費用控制的最終權力在項目組,可以相對節約費用,確保工程進(jìn)度和質(zhì)量。缺點(diǎn)是有時(shí)EP+Cm管理承包商和項目管理組的責任劃分不清,如果項目組管理不當,會(huì )影響EP+Cm管理承包商的積極性。它適用于發(fā)展中國家進(jìn)行大型項目的管理。 項目建設決策階段的控制,就是根據項目的性質(zhì)確定項目的實(shí)施模式,合理的項目實(shí)施模式對控制工程費用影響很大。在開(kāi)始建設YARACO一期醋酸項目時(shí)中方和英方就對項目的實(shí)施模式進(jìn)行了討論,英國bp公司開(kāi)始堅持要實(shí)行工程總承包,而中石化四川維尼綸廠(chǎng)在通過(guò)反復推敲后提出EP+Cm管理模式,經(jīng)雙方反復磋商、論證,在中方的堅持下采用EP+Cm管理模式,實(shí)施結果大出英國bp公司的意外,項目投資估算21億元人民幣,最終決算費用14億元,節約投資33%,并且該項目當年投產(chǎn),當年盈利。該項目的成功不僅讓英國bp公司反思他們在中國投資項目的實(shí)施方式,而且后來(lái)他們在川維的投資項目全部采用該模式,YARACO二期工程醋酸酯項目同樣當年投產(chǎn),當年盈利。YARACO三期工程醋酸擴能項目、bp公司在上海投資賽科項目也準備采用該模式。同時(shí)本項目管理模式也成為中國項目管理學(xué)科的經(jīng)典案,并在全國的項目建設中推廣。
三、設計階段的控制 設計階段是工程項目建設的關(guān)鍵階段,據西方國家的統計資料表明,設計費一般只占工程費用的6%,但對工程費用的影響度占75%以上,工程費用控制的好壞很大程度上取決于設計階段的控制。 設計分為基礎設計和詳細設計。設計概算是以基礎設計為基礎編制的,是詳細設計的費用控制目標。施工圖預算是以詳細設計為基礎確定的,它是編制標底的依據,標底又是竣工決算的控制目標,因此在設計階段有必要采用限額設計進(jìn)行費用控制。限額設計的指導思想是各專(zhuān)業(yè)在保證達到使用功能的前提下,對投資估算按照WBS進(jìn)行分解、分配,按分配的費用限額控制設備的選型,控制詳細設計的不合理變更,保證費用控制在限額內。 1、在基礎設計階段,費用控制的方法主要是投資分解;A設計開(kāi)始時(shí),設計經(jīng)理根據設計任務(wù)書(shū)編制開(kāi)工報告,把設計原則和費用控制限額向設計人員交底,并按專(zhuān)業(yè)將費用限額下達到設計人員,要求設計人員對總圖方案、主要構建物、工藝流程、關(guān)鍵設備進(jìn)行多方案比選,嚴格按照分解的費用限額進(jìn)行設計,同時(shí)以單位工程為考核單元,做好單位工程內部平衡調整,提出節約費用的措施,力求將費用控制在限額內。 2、在詳細設計階段,費用控制的方法主要是控制工程量。詳細設計必須嚴格按批準的基礎設計所確定的原則、范圍、內容、費用進(jìn)行設計,批準的基礎設計工程量是詳細設計工程量的最高限額。把基礎設計工程量分解成單元,責任落實(shí)到人,實(shí)行優(yōu)化設計,看能否削減某些能省略的工程內容,比如變“四用二備”為“四用一備”。各專(zhuān)業(yè)人員要在裝置的可靠性、效率和適應性等方面的安全系數同費用限額之間尋找一個(gè)均衡點(diǎn),在確保裝置的可靠性的前提下,使費用得到控制。 3、把設計變更控制在設計階段。由于設計受外部條件和設計人員主觀(guān)認識的限制,設計變更是不可避免的,但設計變更應盡量提前。因為在設計階段變更,只需修改圖紙。在采購階段變更,不
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